Quelles sont les trois phases de la gestion des conflits ?

Un conflit d’équipe ne se règle presque jamais en une seule conversation, même quand celle-ci se passe bien. Trois phases s’enchaînent, et sauter l’une d’elles, la négociation le plus souvent, explique pourquoi un conflit qu’on croyait résolu ressurgit trois semaines plus tard.

Première phase : repérer le conflit

Un conflit ne commence pas toujours par un éclat de voix. Le premier signal est souvent un changement de comportement discret : une personne habituellement bavarde en réunion qui se tait, deux collègues qui évitent soigneusement de se retrouver seuls, un échange d’emails qui devient anormalement formel.

Le rôle du manager à ce stade est d’identifier la source réelle du désaccord, pas seulement son symptôme le plus visible. Un conflit qui semble porter sur la répartition d’une tâche cache parfois un désaccord plus ancien sur la reconnaissance du travail de chacun. C’est cette cause-là qu’il faut traiter, et c’est tout l’enjeu de la gestion des conflits en entreprise.

Deuxième phase : ouvrir la négociation

La négociation est l’étape où chaque partie doit pouvoir s’exprimer sans être interrompue ni jugée. C’est souvent la phase la plus inconfortable pour un manager, parce qu’elle demande de ne pas trancher trop vite, même quand une solution semble évidente depuis l’extérieur.

Rester neutre ne veut pas dire rester passif. Il s’agit de garantir que chacun est entendu, y compris la personne qui a le plus de mal à formuler ce qui la dérange. Prendre parti dès cette phase, même involontairement, par un mot ou un ton, referme la discussion avant qu’elle ait pu avancer. Adapter son entrée en matière à chacun, comme on le fait pour manager avec le DISC, évite que le plus direct des deux n’occupe tout l’espace.

Troisième phase : construire la résolution

La résolution intervient une fois que chacun a pu exposer son point de vue. Selon la gravité du désaccord, un simple compromis suffit parfois ; d’autres situations nécessitent une médiation plus formelle, avec un tiers extérieur au conflit.

Le rôle du manager est de faciliter cette dernière étape sans l’imposer : proposer des pistes, mais laisser les personnes concernées choisir la solution qu’elles pourront réellement tenir dans la durée. Une solution décidée d’en haut, sans adhésion des parties, a toutes les chances de resurgir sous une autre forme.

Le cas particulier du télétravail

À distance, les trois phases restent les mêmes, mais la première devient plus difficile : les signaux de tension habituels, un silence en réunion, une posture fermée, sont moins visibles derrière un écran. Un conflit en télétravail peut couver plus longtemps avant d’être repéré, simplement parce que les occasions d’observer l’équipe sont plus rares.

Cela ne change rien sur le fond : il faut toujours identifier la source, ouvrir un espace de dialogue et construire une solution ensemble. Cela demande simplement d’être plus attentif aux signaux faibles, et de ne pas hésiter à provoquer un échange en direct plutôt que de laisser la tension s’installer par écrit.

Les types de conflits les plus fréquents

Ces trois phases s’appliquent à des conflits de nature très différente, et le traitement n’est pas identique selon le type :

• Les désaccords sur les objectifs, qui se règlent souvent en clarifiant les attentes.
• Les divergences d’opinion sur la façon de mener un travail.
• Les luttes de pouvoir, qui demandent un travail plus profond sur les rôles de chacun.
• Les tensions plus personnelles, souvent les plus longues à désamorcer.

La méthode DESC, décrire les faits, exprimer son ressenti, spécifier ce qu’on attend, expliquer les conséquences, donne un cadre utile pour structurer la deuxième phase, la négociation, sans qu’elle ne tourne au règlement de comptes.

Ce qui fait échouer une résolution de conflit

Trois erreurs reviennent souvent, quelle que soit la phase. La première est de vouloir résoudre avant d’avoir vraiment identifié : proposer une solution dès les premiers signes de tension, sans avoir pris le temps de comprendre ce qui se joue réellement. La deuxième est de négocier à la place des personnes concernées, en imposant un compromis plutôt qu’en le laissant émerger. La troisième est d’arrêter le suivi une fois l’accord trouvé, comme si la résolution marquait automatiquement la fin du sujet.

Un conflit peut reprendre plusieurs semaines après un accord qui semblait solide, si les causes profondes n’ont pas été traitées ou si l’une des parties a cédé pour ne pas prolonger la discussion.

Les trois phases sur un cas réel

Deux chefs de projet ne se parlent plus qu’en mettant leurs managers en copie. Première phase : plutôt que de convoquer tout le monde, on observe une semaine, et le différend se révèle porter sur un arbitrage budgétaire jamais tranché.

Deuxième phase : deux entretiens séparés, puis une réunion à trois où chacun expose sa version sans être coupé. Troisième phase : l’arbitrage manquant est posé par écrit, avec la règle à appliquer la prochaine fois, et un point de contrôle trois semaines plus tard.

Ce qu’il faut retenir

Identifier, négocier, résoudre : ces trois phases ne se compressent pas sans risque. Un manager pressé qui saute directement à la résolution obtient souvent un accord de façade, qui ne tient pas parce que personne n’a eu l’occasion de dire ce qui posait vraiment problème.

Les méthodes de gestion des conflits détaillent les outils concrets à mobiliser à chaque phase : communication, médiation, formation.